专访中非泰达执行总经理魏建青: 泰达要做海外园区管理领域的“万豪”

来源:21世纪经济报道 作者: 发表时间:2017-04-01 14:13

由中非泰达负责建设、开发及运营的中埃泰达苏伊士经贸合作区于2008年启动建设,被誉为“中埃合作桥梁”。21世纪经济报道记者了解到,目前合作区起步区已吸引企业近70家,包括巨石集团、牧羊集团、西电集团等大型项目,吸引协议投资额近10亿美元,实现年销售额1.8亿美元,进出口额2.4亿美元。

扩展区已累计投入4400万美元,投资3000万美元的大运集团有限公司、投资3亿埃镑的汽车城项目已签订土地购买合同。此外,法国拉法基集团、德国西门子电器、中国玻璃、天津钢管、沈阳远大、濮耐股份等10余家国际实力企业表达了投资意向。

基于海外投资运营十余年的经验,泰达总结了一套境外经贸合作区运营模式。目前,已运用这套模式为招商局的吉布提项目、中信的缅甸项目、肯尼亚的蒙巴萨项目、刚果布的项目提供了顶层设计和咨询服务。21世纪经济报道记者就泰达海外模式的相关问题专访了中非泰达执行总经理魏建青。

海外园区咨询市场潜力大

《21世纪》:在海外建园区与国内最大的区别是什么?泰达总结出一套“泰达海外模式”,在多大程度上可以被其他园区复制和借鉴?

魏建青:在国内和海外办园区的区别在于,在国内主要是政府来主导,有管委会开发总公司,但海外园区更多是商业运作,公司自己来开发运营。比如,在国内从园区前期的产业研究、规划、建设、招商都是政府亲自来操办,而埃及政府不是这样,一块区域选好开发商后,园区内外的基础设施都要由开发企业来负责,对开发商来说成本很高。而且各个区域之间是割裂开的,不通水、不通电、不通路,没有统一的规划。

盈利模式上,在国内政府主导的情况下,园区着眼的是未来,包括资金的引进、技术的升级、未来的税收等,再靠未来的税收反哺水电气热企业,是一种资金大循环的模式,可以大胆投入。但这种模式在海外行不通,招商关系到企业的收入、利润,也关系到企业的生存和发展。

泰达是做园区开发起家的,天津泰达开发区是国内开发区的一个样板。泰达海外模式是天津泰达园区开发建设理念的继承,同时借鉴了国内外其他园区的经验,特别是实操方面的经验,必须和所在国的实际情况相结合。

我们希望找到一种海外园区的发展规律,使泰达的这套模式能够在其他国家实施、落地,能够被复制。因此我们提出了“六层23式金字塔模式”,从公司战略、管理到业务模式、盈利模式都涵盖了,是一个非常完整的系统。

《21世纪》:输出“泰达海外模式”是否也成为一个重要的业务布局?市场需求如何?

魏建青:我们公司有一个战略,第一阶段是做工业园区的开发和运营商;第二阶段是做现代化新城的开发和运营商,不仅包括工业,还包括商贸、物流、保税等配套设施;第三阶段是现代化新城的开发运营商加上“泰达模式”的输出商,重资产和轻资产并重。

轻资产就是现在做的咨询服务,然后可能会做园区的“诊断师”。我们有一个终极目标,希望将来像“万豪”那样的国际知名连锁酒店一样,进行海外园区的开发建设和运营管理,成为一个泰达海外园区管理公司。

我们这样规划是因为有巨大的市场需求,当前“一带一路”产能合作非常热,中国企业“走出去”十分踊跃,而海外园区是产能合作落地生根的抓手,所以很多央企甚至将海外园区开发建设作为集团重要业务板块之一。

另外,很多国家都在借鉴“点线面”发展的“中国模式”,驻在国政府发展经济特区、自贸区的愿望非常迫切,对顶层设计、整个园区开发的产业链都很感兴趣。这些国家以前更多的是希望获得援助,现在则更注重增强自我的造血功能。

《21世纪》:目前有哪些海外园区借鉴了泰达海外模式?有哪些规划中的合作?

魏建青:我们为招商局的吉布提项目、中信的缅甸项目、肯尼亚的蒙巴萨项目、刚果布的经济特区项目,做了顶层设计和管理咨询。现在正与很多企业,特别是央企接触。因为还没有签合同,不方便透露具体信息。

目前正在谈的合作主要集中在非洲和中东。从全球范围来看,现在合作区分布比较集中的地区一个是东南亚,一个是非洲。因为非洲可以很好地和中国提出的“产能合作”对接,实施、落地的潜力非常大。

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专访中非泰达执行总经理魏建青: 泰达要做海外园区管理领域的“万豪”

21世纪经济报道  作者:  2017-04-01

由中非泰达负责建设、开发及运营的中埃泰达苏伊士经贸合作区于2008年启动建设,被誉为“中埃合作桥梁”。21世纪经济报道记者了解到,目前合作区起步区已吸引企业近70家,包括巨石集团、牧羊集团、西电集团等大型项目,吸引协议投资额近10亿美元,实现年销售额1.8亿美元,进出口额2.4亿美元。

扩展区已累计投入4400万美元,投资3000万美元的大运集团有限公司、投资3亿埃镑的汽车城项目已签订土地购买合同。此外,法国拉法基集团、德国西门子电器、中国玻璃、天津钢管、沈阳远大、濮耐股份等10余家国际实力企业表达了投资意向。

基于海外投资运营十余年的经验,泰达总结了一套境外经贸合作区运营模式。目前,已运用这套模式为招商局的吉布提项目、中信的缅甸项目、肯尼亚的蒙巴萨项目、刚果布的项目提供了顶层设计和咨询服务。21世纪经济报道记者就泰达海外模式的相关问题专访了中非泰达执行总经理魏建青。

海外园区咨询市场潜力大

《21世纪》:在海外建园区与国内最大的区别是什么?泰达总结出一套“泰达海外模式”,在多大程度上可以被其他园区复制和借鉴?

魏建青:在国内和海外办园区的区别在于,在国内主要是政府来主导,有管委会开发总公司,但海外园区更多是商业运作,公司自己来开发运营。比如,在国内从园区前期的产业研究、规划、建设、招商都是政府亲自来操办,而埃及政府不是这样,一块区域选好开发商后,园区内外的基础设施都要由开发企业来负责,对开发商来说成本很高。而且各个区域之间是割裂开的,不通水、不通电、不通路,没有统一的规划。

盈利模式上,在国内政府主导的情况下,园区着眼的是未来,包括资金的引进、技术的升级、未来的税收等,再靠未来的税收反哺水电气热企业,是一种资金大循环的模式,可以大胆投入。但这种模式在海外行不通,招商关系到企业的收入、利润,也关系到企业的生存和发展。

泰达是做园区开发起家的,天津泰达开发区是国内开发区的一个样板。泰达海外模式是天津泰达园区开发建设理念的继承,同时借鉴了国内外其他园区的经验,特别是实操方面的经验,必须和所在国的实际情况相结合。

我们希望找到一种海外园区的发展规律,使泰达的这套模式能够在其他国家实施、落地,能够被复制。因此我们提出了“六层23式金字塔模式”,从公司战略、管理到业务模式、盈利模式都涵盖了,是一个非常完整的系统。

《21世纪》:输出“泰达海外模式”是否也成为一个重要的业务布局?市场需求如何?

魏建青:我们公司有一个战略,第一阶段是做工业园区的开发和运营商;第二阶段是做现代化新城的开发和运营商,不仅包括工业,还包括商贸、物流、保税等配套设施;第三阶段是现代化新城的开发运营商加上“泰达模式”的输出商,重资产和轻资产并重。

轻资产就是现在做的咨询服务,然后可能会做园区的“诊断师”。我们有一个终极目标,希望将来像“万豪”那样的国际知名连锁酒店一样,进行海外园区的开发建设和运营管理,成为一个泰达海外园区管理公司。

我们这样规划是因为有巨大的市场需求,当前“一带一路”产能合作非常热,中国企业“走出去”十分踊跃,而海外园区是产能合作落地生根的抓手,所以很多央企甚至将海外园区开发建设作为集团重要业务板块之一。

另外,很多国家都在借鉴“点线面”发展的“中国模式”,驻在国政府发展经济特区、自贸区的愿望非常迫切,对顶层设计、整个园区开发的产业链都很感兴趣。这些国家以前更多的是希望获得援助,现在则更注重增强自我的造血功能。

《21世纪》:目前有哪些海外园区借鉴了泰达海外模式?有哪些规划中的合作?

魏建青:我们为招商局的吉布提项目、中信的缅甸项目、肯尼亚的蒙巴萨项目、刚果布的经济特区项目,做了顶层设计和管理咨询。现在正与很多企业,特别是央企接触。因为还没有签合同,不方便透露具体信息。

目前正在谈的合作主要集中在非洲和中东。从全球范围来看,现在合作区分布比较集中的地区一个是东南亚,一个是非洲。因为非洲可以很好地和中国提出的“产能合作”对接,实施、落地的潜力非常大。

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