与父亲“共同创业” 他如何助家族产业“从1到N”？

文/羊城晚报记者 陈泽云

从医学生跨界到钢材贸易，又从钢材贸易跨界进入医疗产业，兜兜转转之间，南京腾明物资实业有限公司总经理、江苏紫峰国际医疗董事长于辉经历了与父亲“共同创业”再到自己“开疆拓土”的过程，带领着家族企业实现“从1到N”的多元化发展，也圆了多年的医疗梦想。

如今，于辉还担任着江苏青企联的常务副会长，他也一直关注着苏商二代的传承与发展经验。“传承不是一个人的事，而是一个团队的事，我比较推崇的传承模式是提早布局，一代有意识地去培养二代，二代去培养三代，形成一个平稳有序的过渡。在这个过程中，企业的所有者、管理者和家族成员不一定是同心圆，也可以是三个有交集的圆，让不同人得以在不同的位置上发挥特长。”

共同创业的“父子兵”

1998年，心怀医生梦的于辉考上了南京医科大学，当时父亲刚从国企下海创业不久，一家人便从常州搬到了南京，父亲在南京创立了腾明物资实业有限公司，从事钢材贸易。2003年，非典来袭，刚毕业不久的于辉也紧张投入到省疾控工作。

不过，到了年底，父亲向他抛来了橄榄枝——希望于辉能够回来家族企业帮忙。“当时公司的规模还比较小，人手也不足，父亲很希望我能够跟他一起创业，父命难违嘛，我又是家中独子，最后还是选择跟他一起干。”

与其他回家接班的二代不同，于辉与父亲在某种程度上更像是“共同创业”，“我们是上阵父子兵，有困难我俩一起上。”于辉笑着说，刚回来时，腾明实业只是做简单的钢材贸易，后来在父子俩的共同努力下，公司业务逐渐从点向线延伸，深入到了产业链上游的原材料领域，中游的码头运营、物流配送，下游成品钢的重点工程等，打通了全部的产业链。如今，腾明实业从最初的一家简单的钢铁贸易企业，发展成一家集钢铁贸易、铁矿石国际贸易、煤炭销售、现代物流和金融投资为一体的国内外知名钢铁产业链运营商，企业拥有一百多名员工，营收达到数十亿元。

回顾一路走来的经历，于辉很是感慨。但对于自己的抉择，于辉表示“不后悔”。“一开始不适应也得去适应，人生就是一个经历，谁也不知道明天会怎样，只有自己每一天努力把自己想做的事情计划好做好。”

父子分工默契 1+1大于2

对于“弃医从商”的于辉来说，一开始最欠缺的就是管理经验。为此，他选择了从基层的销售干起，边实践边学习。为了弥补不足，他先后就读南京大学MBA研修班、复旦大学MBA、复旦大学“经营者财务管理高级研修班”，后又在国务院研究发展中心-斯坦福大学参加为期18个月的“中国企业新领袖培养计划”。2007年，他考取南大EMBA。2011年，他考取香港理工大学攻读管理学博士。

“我认为只有不断学习才能开拓眼界。”系统的学习很快得以转化为生产的效能。于辉重新确立企业流程架构，制定出“首问负责制”“精细化管理”“一站式服务”等制度及企业自主研发并拥有知识产权的南京市钢贸行业首个ERP系统。加强企业与矿山、港口、铁路、钢厂、银行建立互利共赢的战略合作伙伴关系，更好地为终端客户服务。

“我们的企业一直在发展的过程中，我跟我父亲更像是合伙人，大家有着一个共同的目标。” 作为“实干家”的父亲更专注于工厂管理，而作为“学院派”又善于沟通的于辉则负责战略布局和外部资源对接，父子俩各有所长，分工默契。“大家各自去派生自己的资源，合到一起，实现1+1大于2的效果。两代人之间互相坚持、互相扶持，最终形成一种向上的力量。”

圆医疗梦 投资布局大健康产业

这几年，于辉多了一个新的头衔——江苏紫峰国际医疗管理有限公司董事长。“我们现在已经确定了要以钢贸为主线，然后通过投资来布局医疗等产业的思路。”于辉表示。

这种多元化布局的想法早自2014年左右就已在于辉脑海里萌生。当时，钢贸产业步入了下行周期，在供给侧改革的浪潮中，钢铁产业正在淘汰落后产能，行业迎来结构性调整。于辉希望通过多元化布局来保持家族产业经营的稳定和长足发展。而机缘巧合之下，于辉得以与母校南京医科大学共同合作建设南京国际妇儿医学中心，并成立了项目公司紫峰医疗。

“这个中心是个综合性平台，会以妇儿医院为主，同时提供妇儿其他方面的服务，比如说生殖中心、母婴中心、综合门诊等，入驻的都是行业内的优秀品牌。”于辉表示，接手这个医疗项目之前，自己跑遍全球，去欧美、日本、新加坡等地考察，最后才在新加坡找到合适的合作伙伴。

这种寻找合适团队合适项目进行投资的策略，是于辉带领家族企业产业“从1到N”的关键法宝。“我们学管理最终是为了找到优秀的人来做专业的事，比如我们的医学中心，我们找来专家，给他们股份，大家一起把平台搭起来。复制这种思路，我也可以不断进入到不同的赛道。”

当然，进入新赛道总是伴随着风险与挑战。“因为疫情原因，我们的医疗项目还没有完全落地，但我们还是坚持下来了，项目预计于2022年建成。”于辉表示，进入到医疗产业，就不能一心只想着赚钱，更多的是圆自己的一种初心和梦想，也是作为企业家对于社会的回馈。“我们的医疗机构可以作为公立医院的补充，让老百姓有更多的选择，我的最终目的是把好的医疗服务带入中国。”

在圆医疗梦的同时，于辉也一直坚守在凝聚了两代人心血的钢贸产业上。作为创二代，于辉已经扛起了决策的大旗，“钢铁主业是我会一直坚持的，我不会改换赛道，但会在这个过程中给予更多的创新。”于辉介绍，在制造业数字化与碳中和目标下，腾明实业目前也跟华为合作做数字化方案，为钢厂做智能制造的配套服务，同时，还成立钢材研究院，利用金融工具帮助上下游钢铁企业进行采购和销售，做好库存管理和风险管理，为行业赋能。

对话

传承有策略：从同心圆到交叉圆

在“稳中求进”把家族企业打理好的同时，于辉也积极参与到社会事务中，他现任江苏省工商联执委、江苏省青年企业家联合会常务副会长、南京市政协委员、南京市工商联常委等社会职务。对于苏商二代的传承，他也总结了自己的经验与看法。

羊城晚报：广东和江苏是全国两个GDP靠前的经济大省，也各自孕育了一大批优秀企业家，您认为粤商和苏商有哪些异同？

于辉：苏商和粤商的共同点都是低调务实。广东这边是改革开放的前沿热土，又毗邻港澳，早期的外商投资对于推动经济发展起到了很重要的作用，可以说外向型经济占了主导。跟广东不同，早期江苏发展靠集体经济，也就是我们常提到的苏南模式，即通过发展乡镇企业实现非农化发展。到了这几年，像苏州引入了很多产业园，从苏南模式走向了园区经济模式，在本土经济上有了外向型经济的基因。可以说，粤商和苏商一代，虽然模式有所不同，但都抓住了天时地利人和。

羊城晚报：改革开放40多年，无论是粤商还是苏商，都迎来了代际交接的关键期，您对此有什么建议？

于辉：二代其实并不像很多人以为的只是躺赢，二代的重点是在于创，父母给了一个平台，二代应该在他们的基础上再上一层。在我们江苏，有一些优秀的企业也已经传承到了第三代，我总结了他们成功传承的案例，发现这类企业都是布局得很早，对于家族里每一代人不光是要教育好，回来后到哪个位置去，也是做好了规划，有些去分公司、有些回来总部、有些负责做投资，让家族的传承形成了一种文化和价值观上的传承。当下一代走向台前的时候，上一代就会带着老的团队慢慢也退下来，让新一代发展自己的团队，因为传承这个东西关键不是一个人在传，而是一个团队的传承，这种模式是可以学习的。

羊城晚报：经历了与父亲的共同创业，再到现在将家族企业带向多元化经营，你是怎么理解传承呢？

于辉：我在瑞士洛桑商学院时，接触到了一些欧洲的老牌家族企业，比如当时班里有一个挪威人，家里就是做捕鱼的，这么一个小行业他们做得很专注，一个日本同学从事的是殡葬业，也已经做到了第三代了，对于我们中国人来说，家族企业传承是比较新的命题。我们可以参考一下国外，他们的模式是：企业的所有者、管理者以及企业的其他家族成员往往不是一个同心圆，而是一个有交集的圆，这比同心圆更稳健，一般这种家族也会成立家族委员会，这也是欧洲经过长期的经验形成的一种制度，中国可以借鉴。

对于我自己来说，回来接班，因为我是独子，这是一种使命和担当，当然也有父母言传身教的影响。至于我的下一代，我会教育孩子要自食其力，给他很好的教育，让他先成为一个有用的人，能在社会上生存，这是第一步。然后他要有自己的梦想，我能给他的就是一个托底保障，而不是帮他来作选择。未来变化得太快了，企业以后也可以让职业经理人去做，让孩子去做他自己擅长的，比如说投资。我未来会将公司往股份制发展，我们找到优秀的人和团队，靠他们来创造价值，这也是一条出路。